Burnout herstel

'Zelf uit een burnout komen' zonder deskundige externe burnoutbegeleiding lukt nauwelijks. Het overzicht ontbreekt, er is geen sparringpartner, geen plan 'hoe het moet', een burnoute werknemer heeft ook het gevoel zich niet 'aan eigen laarzen omhoog te kunnen trekken'. (Bedrijfs)artsen hebben zeer zelden zin in begeleiding, omdat artsen door de bank genomen niet van 'psychologie' en 'emoties' houden.....en de werkgever wordt door de burnoute medewerker vaak gezien als 'de omgeving waar de burnout ontstond', of 'gewild of ongewild: een groot deel van het probleem'. Daarom: Stichting Burnout - info@burnout.nl.

'De'/ 'een' juiste weg van burnout herstel.....

Bij burnout zijn er zonder meer een aantal zaken die helpen...maar die bij elkaar de burnout niet kunnen wegnemen. Door deze 'flankerende' (helpende) zaken wordt wellicht het leed verlicht, maar wordt de KERN (de disbalans in behoeftebevrediging van de werknemer in werkcontext) niet in kaart gebracht, niet besproken en niet hersteld. Helpende flankerende 'middelen' zijn bijvoorbeeld:

  • sport
  • mindfulness
  • yoga
  • assertiviteitstraining
  • gedragstherapie

Juist VANWEGE het gebrek aan een 'alomvattende' methode in Nederland (wereldwijd?) die de kern raakt, is Stichting Burnout in 2006 ontstaan. Over burnout komt genoeg 'leken - informatie' vanzelf naar je toe, zoals via de Nederlandstalige pers. Echter, om de wetenschappelijk verantwoorde stukken te vinden, en daaruit een goede aanpak te ontwikkelen, zijn jaren van research en praktijk nodig. Met name in het Engels (DE taal van de wetenschappelijke publicaties, naast in mindere mate Duits, Frans en Spaans) is het juiste materiaal te vinden, maar het kost 'jaren werk' om de juiste stukken van de puzzel via Google Scholar te vinden, en al de oppervlakkige 'tips en trucs' literatuur te omzeilen.

Een en ander heeft geresulteerd in de wetenschappelijke pulicatie 'De kunst van burnout herstel - SB 2015' door Stichting Burnout: http://www.burnout.nl/sb_wp/wp-content/uploads/2018/05/De-kunst-van-burnout-herstel-17-juni-2015.pdf. Deze methode bouwt ook voort op (schaars) eerder Engelstalig onderzoek dat er is geweest rondom: 'wat kenmerkt succesvol burnoutherstel?'. Kenners zijn het erover eens dat er veel teveel 'oppervlakkige belangstelling' is voor burnout, en te weinig diepgaande. Wil men slagen, dan moet men diepgang bereiken, en dat kan bijna alleen door aan te sluiten bij de bestaande hoofdzakelijk Engelstalige literatuur, die is ontstaan in 1974 door publicatie van 'Burn-out staff' van psycholoog dr. Herbert Freudenberger (het artikel is nog steeds actueel, maar mag helaas om copyright redenen niet worden verspreid en kost ca. 42 USD in aanschaf). Het artikel van 6 pagina's raakt naar onze mening de kern van burnout beter dan alle Nederlandse boeken over burnout bij elkaar.

Daarna is er een duidelijke hoofdlijn in de theorie, met name door publicaties van Maslach (van de MBI, Maslach Burnout Inventory, Nederlandse vertaling: Ubos, Utrechtse Burn Out schaal door Schaufeli), Leiter en de Nederlander Schaufeli (die bijna uitsluitend in het Engels publiceerde). Het bij elkaar zoeken van de juiste relevante theorie kost heel wat moeite, en is deels ook een 'bedrijfsgeheim' van Stichting Burnout.

Averechts

Bij dit alles is het ook belangrijk te weten wat AVERECHTS werkt als iemand last heeft van burnout:

  • externe controle.

    Wie burnout is geworden, heeft per definitie teveel waarde gehecht aan 'een groot overheersend doel' en 'andermans behoeften' -> vandaar de emotionele uitputting. De meeste burnout-ers voelen zich ellendig en willen graag beter worden: dit maakt externe controle meestal overbodig, op de vraag na: 'Boek je vooruitgang?'

    Uitzondering KAN zijn dat iemand maandenlang 'verstopt blijft' en niet met een plan van aanpak komt. De wetgever beoogde ten aanzien van het plan van aanpak een consensus tussen werkgever en werknemer, en dat vinden wij wijs. De werknemer is degene die ziek is en 'alles voelt': samen MET een externe deskundige begeleider is de werknemer degenen die op een gegeven moment moet gaan VOELEN 'wat goed voor hem (haar) is'. Het zal zelden de werkgever zijn 'die het beter weet', omdat bij de werkgever vaak zowel theoretische kennis als praktische kennis ('hoe voelt het van binnen?') ontbreekt. De werkgever tast meestal in het duister omtrent 'wat er mis is gegaan'. De werknemer overigens ook, maar de 'werknemer' ligt dichter bij een antwoord, omdat die zelf voelt 'wat niet klopt'. Met deskundige externe begeleiding kan de werknemer PRECIEZER gaan voelen 'wat niet klopt', en bij de nodige ontdekkingen ook gaan voelen 'wat wel klopt'. Deze ontdekkingen verhogen het zelfvertrouwen, en het opnieuw vinden van zelfsturing van de werknemer.

    Het is echter waar dat sommige werknemers NIET zelf op zoek gaan en een jaar lang of meer 'verstarren'. Dan is het goed MET emotionele en sociale steun de werknemer te stimuleren te zoeken naar een oplossing/behandeling/traject dat hem WEL aan staat. Dit kan o.a. door het schilderen van het 'nulscenario': na 2 jaar WIA keuring, eventueel WGA, die echter stopt zodra de WW rechten op zijn.

    In het begin van 'burnout raken' is (conform de richtlijn) sowieso een 'distantieperiode' van minstens 6 weken goed: het werk trachten te vergeten, en (ziek gemeld) in het dagelijks leven proberen te ontspannen, leuke dingen te doen (die herontdekken), en te genieten van sociale steun. Pas na deze distantiefase kan van iemand verwacht worden dat deze 'een beetje' gaat denken. Dan komt de fase van de 'probleemanalyse'. Om die te faciliteren en volledig te laten zijn heeft Stichting Burnout de 'BBTI' gemaakt, die de 40 meest voorkomende triggers van burnout inventariseert. Klik voor de BBTI hier, .doc: http://www.burnout.nl/sb_wp/wp-content/uploads/2018/05/BBTI-ingevuld-met-cijfers-en-tekst-1-2.docx. Het invullen van deze tabel (met eigen woorden en cijfers) kost de burnouter vaak enkele dagen - het raakt aan de ervaring, en 'confronteert' ten dele. Vaak moet een burnout persoon bij het invullen huilen. Huilen is heel goed voor het emotionele verwerkingsproces, en doet des te dieper beseffen 'wat er mis ging', en wat het individu op een gegeven moment 'deed knakken'. De burnoute werknemer zal deze BBTI niet snel met de werkgever willen delen: het is nogal prive.

    De BBTI 'zet' in zekere zin wel de agenda, voor wat er genezen moet worden tijdens het burnoutherstel. Genezing kan komen door inzicht, voelen, besef, assertiviteit, oriƫntatie op eigen waarden, anders leren 'COPEN' met situaties. Maar zelden zal 'duurzame werkhervatting' mogelijk zijn zonder enkele verandering in de werkcontext: daarom stimuleren wij werknemers in de tweede helft van het burnouthersteltraject met de werkgever te DELEN wat voor hem de chronische stressoren waren.

    De welwillende werkgever kan dan helpen deze stressoren te verminderen, door werkprocessen en samenwerkingsverbanden anders in te richten.

  • dreigingen

    Een burnout-er beleeft de werksituatie altijd als bedreigend. Angst kan een slechte raadgever zijn, maar soms ook een goede. Een burnout volgt altijd op een periode het 'nog langer te hebben willen volhouden', en omdat het langer volhouden (niet synchroon met het eigen behoeftenpatroon) niet gelukt is, is het zelfvertrouwen laag en de angst voor 'opnieuw dezelfde pijn' groot. Allerlei 'cues' van de werksituatie worden verbonden met de angst. De ervaring leert dat het meestal de juiste cues zijn die een werknemer onthoudt. Ze worden als 'dreigingen' ervaren.

    Behalve de 'dreigingen' uit de tijd van de opbouw van de burnout, kunnen er nog 'nieuwe dreigingen' bij komen (wij noemen het even, omdat u zich als werkgever wellicht niet direct van bewust bent dat deze zaken als dreiging worden ervaren):
    - mogelijk ontslag (de burnoute werknemer heeft weinig zelfvertrouwen, zoekt schuld bij zichzelf en is bang 'afgeschoven' te worden)
    - gesprek met de bedrijfsarts (men leest op het internet dat veel bedrijfsartsen beroepsziekten, en zeker burnout, vaak ontkennen)
    - looninhouding

    Als u als werkgever daadwerkelijk een sociaal, emotioneel steunende houding kunt ontwikkelen (zoals reeds door dr Freudenberger in 1974 aanbevolen) en dreigingen wegneemt zal een burnout-er veel sneller autonoom 'wegen naar herstel' zoeken en u als werkgever betrekken. Een groot gevaar is angst, waardoor de burnout-er in de 'fight-flight-freeze' modus blijft steken, zoals veelvuldig in de psychologie beschreven.

  • intrekken sociale en emotionele steun

    Meer dan normaal heeft een burnout-er sociale en emotionele steun nodig, zowel in de priveomgeving als de ex-werkomgeving. Omdat de werkomgeving vaak de context was waarin er frustraties zijn opgebouwd (leidend tot de burnout), zal zeker emotionele steun vanuit het werk als 'balsem' werken. De burnout-er krijgt dan meer 'moed', het is dan geen 'een doffe ellende meer' en de burnouter kan met terugwerkende kracht keren welke 'energiegevers' in de loop van de tijd verloren zijn geraakt, en welke 'chronische stressoren' hem de das omdeden. Warmte vanuit de werkomgeving zal dan ook helpen 'goede hoop' te hebben, dat dingen anders kunnen zijn en kunnen worden.

    Een juridisering van de relatie maakt vaak alles 'koud en vijandig', en belemmert het burnout herstel. Het is wellicht goed SAMEN het hele wettelijke kader door te nemen, zonder advocaten erbij, zodat men ook weet wat de wetgever beoogde. In Nederland is een lange ziekteperiode geoorloofd - 2 jaar - dus het wettelijke kader bespreken zal niet onmiddellijk dreigend overkomen. Beseffende dat men in principe meer dan genoeg tijd heeft (burnoutherstel 6-9 maanden versus in totaal 2 jaar ziektetijd) kan de burnoute werknemer 'wegen naar herstel' zoeken. STIMULEER dat de werknemer zelf een probleemanalyse maakt, en zelf een plan van aanpak maakt. Dit activeert de werknemer. Maak als werkgever van probleemanalyse en plan van aanpak geen 'juridisch korset zonder empathie, want dat zou de burnout in stand houden. De sleutel tot de oplossingen moet de burnoute werknemer, in samenwerking met een deskundige externe burnoutherstelpartij, zelf vinden - hij/zij is de enige die (vaak aanvankelijk verborgen) precies weet wat hem deed afknappen. Hij/zij moet dat op het spoor komen, er met begeleiding anders mee leren omgaan, en de werkgever verzoeken of deze bereid is een aantal werkprocessen/arbeidsprocessen anders in te richten (zeker op voorlopige termijn) zodat werknemer 'verschoond' blijft van 'nogmeer dezelfde pijn'.

    Wellicht wordt soms de sociale emotionele steun BEWUST onttrokken; besef dan echter dat de werknemer des te zieker wordt, wellicht zelf een diagnose laat opstellen en meer contact met het UWV zoekt. Ook als u als werkgever de werknemer uiteindelijk kwijt wilt, moet dat op zo steunend mogelijke manier (omdat dat het beste werkt; angst, dreiging en vijandigheid resulteren meteen weer in 'flight-figh-freeze' en zelfs na eventueel herstel tot 'non-aanname' op sollicitatiegesprekken omdat de werknemer geen 'blijde harmonische indruk' kan wekken tijdens solliciatiegesprekken.

  • doorwerken zonder verandering IN het individu en/of in de RELATIE tussen individu en werkomgeving

    Doorwerken zonder verandering van het individu (coping) of de situatie, en zeker zonder probleemanalyse door de werknemer zelf (met hulp van een externe, vertrouwelijke partij) is net als snel dwingen weer door te wandelen met de schoenen die zo gingen knellen: het frustreert de werknemer, en verdiept duidelijk de burnout, en vergroot het wantrouwen richting werkgever. Met als gevolg: ziek uit dienst en bezava-kosten voor werkgever? Individuen die teleurgesteld zijn door de werkgever plegen bij het UWV uitgebreid te gaan 'uithuilen', doorgaans met succes. En burnout is meetbaar, met 4DKL, SCL 90 en Ubos (de diagnostische tests van de burnout richtlijn - klik pdf.)

info@burnout.nl